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中小企業如何應對金融危機
作者:admin 時間 :[2014/4/1]
對于我國絕大多數行業的中、小企業而言,金融危機帶來的主要問題是由市場需求量減少引發的矛盾,企業間競爭加劇、商品價格下降、庫存增加等,繼而連鎖反應是資金鏈繃緊、斷裂;企業裁員;企業倒閉。
  面對如海嘯般的金融風暴,去年還是盈利豐厚的企業今年就可能停產關門。在市場的嚴寒隨冬季的來臨一起到來的時候,企業中出現了兩種觀點:一種認為在目前的市場中就像走搖搖欲墜的獨木橋,稍有不慎就會掉下去,萬劫不復,因此,大量縮減投資,甚至主動破產、倒閉,以規避風險;而另外一種觀點則認為,現在正是賺錢的商機,因為,目前的原材料成本、人力成本、運輸成本等都相對偏低,競爭對手的壓力也相對要小得多,而*政策的扶持與幫助卻非常多。持這樣觀點的企業便大膽的擴張,甚至還以低廉的價格收購一些瀕臨倒閉的企業、已經倒閉企業的設備等資產,或低價囤購生產資料。但較 終,兩種觀點取得的成效多數都不盡如人意,主要原因就是缺乏戰略的規劃與分寸的把握。
  雖然現在中國面臨改革開放以來較 嚴峻的經濟危機考驗,企業稍有不慎就會造成虧損,甚至破產。但是,辯證的來看,危機的“危"字雖然代表了危險,但是危機的“機"字則代表了危機背后的機遇,筆者以為,這將是一次春隨冬至的經濟危機。寒冬中有料峭的風雪,也有溫暖的港灣,如何趨利避害,關鍵是要冷靜的思維與明智、果敢。以下就金融危機時企業該關注的5個問題進行分析并提供一些經營建議。
  1、 減少消耗,以度寒冬
   我們的企業要向自然界的動物們學習,冬天時盡可能降低自身消耗,只管控好心臟、呼吸等關鍵環節,以挨過寒冬。企業也是如此,此時能不花的錢盡量不花,降低非必要性開支。消減企業中可有可無的部門;減少不必要的開支;控制營銷投入;減少成品、半成品、原材料的庫存量;取消不必要的擴張計劃等。當然,戰略性擴張與儲備等計劃除外,但必須嚴格控制在風險線以下才能實施。
  中國的企業很多還都是粗獷式經營,管理成本很高,浪費很大。遇到市場不景氣時應該及時進行管理的科學化、精細化?!   ∪毡矩S田汽車公司較 初也是因為市場前景不清晰,原材料價格波動非常大,市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。而我國企業,尤其是中、小企業,對于產品、原材料庫存等不合理帶來的消耗;人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費;負債結構問題造成的利息損失;各種非必要性支出增加的成本等問題,都沒有清晰的認識,在市場情況樂觀時,掩蓋了這些問題,當經濟不景氣,企業經營陷入困境時,這些問題就會顯現出來。
  此時應該加強成本控制與管理,解決各種浪費與消耗問題,財務方面要嚴格監控資金鏈的健康運轉,減少負債,增加資金流動性,減少呆壞賬。經營上要縮短經營周期,放下架子與貪念,不過分苛求經營的高利潤率,因為高利潤率往往伴隨著高風險與激烈的競爭,可以選擇利潤率雖低,但風險小,競爭相對較小的經營方式,把功夫放在如何提高周轉率上。
  沃爾瑪成為世界*大賣場,一年幾百億的收入,不是靠的高利潤,他們的利潤率不過2%——3%,但是他們的資產周轉率竟然可以到達24次/年。而我們一些企業寧可承擔高額風險去追求商品的利潤率,結果資產一年周轉不了幾次,總體收入并不理想。
  2、調整產品結構
  企業必須敏感的根據市場變化來調整所銷售的產品,很多中小企業面對滯銷,不是減產就是全力促銷,從不想自己現有的商品是否已經不適合現在的市場需求。其實,有時只要根據市場情況,應時而動,調整產品,就可以回避滯銷。比如,當原油價格高漲時,一些汽車制造商洞悉商機,推出小排量節油汽車、太陽能汽車等,減少大排量汽車的產量,回避了商品積壓的風險,還獲得了商機。
  我*電行業也是如此,剛剛受到金融危機影響時,就有一些家電企業敏銳地發現了危機與其背后的機遇,不再研發、生產昂貴的高端家電產品,而是在商品的節能、實用、便宜上下功夫。在賣場里,雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額,但高端家電展位前依然是門可羅雀。而高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業還把握住了商機,推出一些迷你型小家電,單價相較大型家電便宜很多,而商家的利潤率卻并不低,銷路也出奇的好。
  3、 彈性營銷投入
  中、小企業在進行營銷活動時,常陷入非黑即白的二分法迷思之中:遇到市場環境不利,要么加大營銷費用的投入,想以強勢營銷的方式沖出市場困局。還有一些企業則是遇到這樣的情況就大幅減少,甚至徹底停止營銷活動,以求降低成本,減少損失。其實,本文中提到的各種問題,說是問題就是問題,說不是問題就不是問題,因為,對與錯之間就看你怎么把握,就是一個尺度的問題,把握正確,危機就會轉化為機會。
   在營銷投入上我們很多中小企業也存在資源浪費的情況?,F在市場不景氣,營銷投入就要精打細算了,要避實就虛,不進行大規模、高投入,風險性大的營銷投入。減少大眾化廣告傳播和品牌傳播費用??梢詫9ヒ粋€點,或進行低成本營銷,比如口碑營銷、網絡營銷等。營銷操作的原則是投入要小,方法要巧。

  4、危機時如何用人
  說到用人,又是一個中國企業常犯的通?。航洜I戰略的短視導致企業只顧眼前利益,經營情況良好時不去管理可能已經臃腫龐雜的內部組織,導致人浮于事,造成很多人力成本的浪費。當企業經營情況不利時,才想到削減成本,而*個想到的就是大量裁剪員工或降薪。這樣雖然暫時的減少了成本開支,但是可能因為企業短期大量“失血"而引發更大的危機。當危機度過后,崗位缺失,自然又大量招募員工,這一裁一招便產生了很多的人力成本浪費,因為,一名新員工要熟悉并勝任工作崗位,必須有一段時間,而這段時間所能產出的價值是很低的。
  曾經,日本三菱汽車公司在汽車行業不景氣時沒有盲目裁剪員工,而是進行了合理調配,當時企業的研發工作基本全部停止,技術人員就是多余的了,三菱集團沒有把這些經驗豐富,業務專精的人才辭退,而是向他們表明態度:企業不舍得趕走你們這些與企業一起打拼的伙伴、行業的精英,但是又實在沒有工作給你們做,建議你們到“戰場"的較 前線——做銷售人員,與企業一起度過難關。大部分技術人員都留下來做了銷售,他們較 了解汽車不過,是當之無愧的專家,做銷售時他們的經驗豐富得到了顧客的認可,銷售額比普通銷售人員好得多,在市場危機時為企業增加了很強的競爭力。當經濟危機過去以后,汽車銷售開始復蘇,那些研發人員又被招回去做技術研發,因為做過了銷售,這些研發人員更知道顧客較 想要的是什么,于是,開發出了很多受顧客歡迎的汽車。
  這個例子可以提示我們,重要崗位的員工不可以輕易的裁掉,否則當企業再需要他們的時候將付出高昂的成本。企業在迫不得已需要裁剪員工時,主要是裁剪可替代性強的崗位,比如沒有熟悉、適應工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過變通的方式將其留下,因為,企業面臨經濟寒冬已經很不好過,此時在體內大量失血,必將更難挨過危機,雖然眼下看來這些人才“沒什么用處",但是,寒冬終將過去,春天時還需要他們幫助企業一起耕耘,而在寒冬中幫助企業比同行更快的復蘇也主要仰仗這些人才。
  5、 危急中的機遇
  筆者預計,未來一年,或更長的一段時間,金融危機對虛擬與實體經濟的影響將越來越大,企業的壓力也會隨著經濟蕭條而更加沉重,但是從另一個角度來看,危機的另一面就是機遇,因為,無論是在自然世界還是人類社會或市場經濟中,都是弱肉強食,適者生存。市場環境的惡化就像一雙無形的大手在進行市場洗牌,淘汰掉了一些弱小的企業,也為生存下來的強者留出了更加廣闊的市場空間,待經濟復蘇時,市場需求大量增加,這些生存下來的企業將是較 大的受益者。所以,在現在的市場環境下,*要務就是活下去,等待暴風雨過后的陽光。
  生存下去的技巧是即要不做,又要去做。所謂不做,就是不做那些消耗資源,加重企業負擔,高風險的事。而去做,則是去做那些發現機會,可以突破困局的事。比如像前面提到的家電企業不去做那些高風險,消耗資源的大型家電,去做金融危機帶來的商機——便宜的小家電。市場需求量大,利潤率又高。相信擁有這樣智慧的企業,他們的冬天不會太難過。
  企業內部也是一樣,不去做那些傷元氣的改動,而是去做那些強健筋骨的事情,比如改善管理流程,提高生產效率;優化資產負債的結構與利用率;消減繁瑣臃腫的管理層級;加強與客戶的合作等?!?br>  這次金融危機即像一個老師又像一個考官,它教會我們很多生存的本領,也教會了我們如何反思。同時,它的考核也很嚴厲,沒有學會應對危機的企業將被無情的淘汰出局。
  寫在較 后:
  阿里巴巴優選 執行官馬云先生說過這樣一句話:“今天很殘酷,明天更殘酷,后天卻很美好",現在我們很多中、小企業不是見到殘酷的今天而怯步,就是倒在艱難的明天,這個時候只有正確抉擇,勇往直前,才能見到后天明媚的陽光。
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